نظريات التحفيز ودوران الموظفين

تحاول نظريات تحفيز الموظفين إنشاء نماذج لفهم ما يحفز الناس على دفع أدائهم في العمل. يتعرف المدراء الأذكياء على مجموعة من النظريات التحفيزية ، ويستخدمون مزيجًا من الأساليب المختلفة اعتمادًا على المواقف التي يجدون أنفسهم فيها وأنواع الموظفين الذين يشرفون عليهم. يمكن أن يؤدي التحفيز الفعال للموظفين إلى زيادة إنتاجية الموظفين وولائهم ؛ يمكن أن يؤدي الفشل في وضع هذه النظريات في مكانها الصحيح إلى زيادة معدل دوران الموظفين.

الإدارة بالأهداف

تطرح نظرية الإدارة بالأهداف أو MBO فرضية أن الموظفين أكثر تحفيزًا من خلال الأهداف والغايات التي كان لديهم يد في وضعها. بدلاً من إملاء التعليمات والحصص والأهداف من الأعلى ، يشرك المديرون الذين يتبعون فلسفة MBO الموظفين في اتخاذ القرارات الاستراتيجية كلما أمكن ذلك ، لا سيما في القرارات التي تؤثر بشكل مباشر على الروتين اليومي للموظفين.

قد يؤدي الفشل في تنفيذ هذا النهج إلى فقدان بعض موظفيك اللامعين والأكثر حماسًا. لا يهتم جميع الموظفين حقًا بوضع أهداف متعلقة بالعمل لأنفسهم ويعملون بشكل جيد في بيئات أكثر استبدادًا. ومع ذلك ، من المرجح أن يترك الموظفون الأكثر ابتكارًا والمدفوعين داخليًا وظيفة لا توفر سوى فرصة ضئيلة أو معدومة للإدخال الاستراتيجي.

النظرية X والنظرية Y

تمثل النظرية X والنظرية Y طرفين متعارضين من طيف التحفيز. تضع النظرية X فرضية أن الموظفين يكرهون العمل بطبيعتهم ويجب أن يتم تحفيزهم باستمرار من مصادر خارجية. تطرح النظرية Y فكرة أنه يمكن تحفيز الموظفين داخليًا في العمل ، وإيجاد الوفاء في السعي لتحقيق الأهداف التي تستخدم مهاراتهم وخبراتهم.

لا النظرية X ولا النظرية Y أفضل بطبيعتها من الأخرى. بدلاً من ذلك ، تعتمد النظرية المناسبة على بيئة العمل والموظفين المحددين الذين تتعامل معهم. قد يؤدي تطبيق النظرية الخاطئة في مكان عملك إلى إحباط الموظفين وإرباكهم وتفاقمهم ، مما يؤدي إلى زيادة معدل دوران الموظفين. على سبيل المثال ، من غير المحتمل أن تظل مجموعة الموظفين التي ترى التحفيز الذاتي واتخاذ القرارات المستقلة أمرًا مهمًا في بيئة عمل تتضمن إشرافًا صارمًا في جميع الأوقات.

التسلسل الهرمي للاحتياجات

تضع نظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات التي وضعها أبراهام ماسلو احتياجات الموظفين في خمس فئات تقدمية ، تبدأ بالاحتياجات المادية الأساسية وتتقدم حتى تلبية احتياجات النمو الشخصي والتطوير الوظيفي. يدعي ماسلو أنه يجب على أصحاب العمل تلبية كل مستوى من احتياجات الموظفين حتى يلتزم الموظفون بأهداف مكان العمل.

يمكن أن يؤدي الفشل في تلبية احتياجات الموظفين على أي مستوى في التسلسل الهرمي إلى نقص في الوفاء بالحياة المهنية للموظفين ، مما يجعلهم يحاولون في النهاية تلبية هذه الاحتياجات بأنفسهم ، ربما عن طريق إيجاد صاحب عمل جديد يوفر فرصًا أفضل.

نظرية التوقع

تضع نظرية التوقع فرضية أن الموظفين سيقدمون قدرًا من العمل والالتزام يساوي ما يتوقعون الحصول عليه في المقابل. تستفيد هياكل تعويض العمولة من هذه النظرية من خلال السماح للموظفين بكسب أكبر قدر من المال كما يرغبون ، بناءً على أدائهم الوظيفي تمامًا.

التأكد من أن الموظفين يتوقعون دائمًا زيادات في الأجور في المستقبل وأن الترقيات الوظيفية المحتملة يمكن أن تجعلهم يعملون بجد لتحقيق أهدافهم الشخصية. إذا كان الموظفون يتوقعون القليل من التعويض وعدم وجود فرص نمو مقابل عملهم ، فقد يبذلون الحد الأدنى من الجهد حتى يبحثون في النهاية عن صاحب عمل جديد للحصول على فرص جديدة.